企业如何进行事件状况评估

状况评4步骤
1、如何认识需要我们采取行动的状况；
2、如何将重叠和令人困惑的问题分开；
3、如何设定优先次序；
4、如何有效率的管理许多同时进行的活动。
把个别的理性程序，做立即的现场运用没什么不对，然而能否持续而有系统地适用，就要视管理者使用下面这种评估性管理技术的程度和频率而定。

一、 状况评估技术
本技术能提高管理者以下四种能力
1、 认为有关事项；
2、 把有关事项分成能够管理的部分
3、 设定优先次序
4、 计划有关事项的决议
这四个阶段并非密集连续的，如果我们掌握一个有关事项的所有资料，并且在找出这些事项之后，没有任何新事项发生的话，那么照这一连续步骤去做，是合乎逻辑的，然后在现实生活中，新的资料不断出现，因此需要不同次序和不同组合的评估状况的技术。

二、 找出有关事项
对你的工作环境加以调查，找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。许多管理者发现，将其分成四种活动会有所帮助；
1、 列出目前的偏离情况，威胁和机会。
2、 将时度与目标比较，以审查进度。
3、 观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境）。
4、 寻找改善的方法。
有时只做一项就够了,在有些组织中，“状况评估”技术被用来作为例会的大纲，以帮助协调团队的资源和作为，从而解决重要事项。每一类的议题都逐一考虑，长期特性的状况、处理不适当的状况以及未被探讨的状况等。
在“状况评估”的最初步骤中，我们向一些特别的问题以便找出有关事项：
1） 我们在什么地方没有达到标准？
2） 哪些前六个月留下来的问题仍未解决？
3） 我们正在构思，或在最近的未来将要出现的建议是什么？
4） 哪些决策是目前所必须做的？
5） 哪些决策目前正进行，而且在决定之后必后施行？
6） 哪些主要的计划，系统和方案将要付诸实施？
这些问题乃是讨论的起点，它们的最终产品是一系列值得考虑的问题，决策和未来导向的有关事项。
在这个阶段，我们还不能确定哪个理性过程比较适用。在确定之前，必须榫每个有关事项，如果混合体，必须隔离成个体，下一步将一名单上的有关事宜安排优先次序。

三、 将有关事项分解成可以管理的部分.
通过以下问题的询问，可以将任何包括两个以上部分的状况分开：
1、 我们是否认为一项行动就真的能解决此一有关事项？
2、 我们所谈的是一件事还是数件事？
3、 对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？
4、 我们有什么证据可以说这是一个有关事项？
5、 这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他什么事？
6、 我们看到、听到、闻到、感觉到什么？使我们必须采取行动？
7、 我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？
8、 这一状况真正让我们感到烦恼的是什么？
这些问题聚集起来，便能深入状况，使我们获得确切的资料，使我们的重点，从意具转移至可以证实的资料上面。花一点时间确定一个有关事项的是独立的，而且所有参与此一有关事项的评估及最后决议的人，都能以同样的方式来了解它。所花的时间毕竟是值得的。

四、 设定优先的次序
决定重要性的系统而实用的方法（适用个人和团队）：
1、 这一事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？
2、 它的时间紧急性如何？
3、 对于它的可能成长的最佳估计如何？
根据这几个层面，判断有关事项是否比另外一个更重要，因此要首先考虑，当管理者独自设定优先事项的时候，有关事项的数目，通常很有限，因此很快就这三个层面，一个个予以评估而当一个团队有关事项很多时，那他们要做的第一件事就是：将在这三个方面打分较低的事项去掉，留待将来适当时间再考虑。
许多事情需要我们花时间来处理，在这种情况下，想根据事情的相对严重性，急迫性和可能成长，来设定优先次序，需要真正的训练。还有什么事会比做事的次序更为重要呢？

五、 计划有关事项的解决
在认知、分解、优先设定这三大步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理，而在计划有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将这些有关事项做得佳的解决，谁来处理？以及我们需要何种答案？
我们的要点不在于把有关事项分为三个种类，以便其后做完整的“问题分析”、“决策分析”或“潜在问题分析”，而是在于运用这三者的观念，以最合和最具时效的方式来做好我们的事情。

六、 哪一类的行动最有意义？
在“状况评估”的第四个步骤中，我们要判断应该采取哪种行动，来解决具有高度优先的有关事项？主要考虑两个因素：
1、 此一有关事项的性质；
2、 所需要的答案的种类。
这种标准程序解决问题的最大优势在于所有人都在用的一种方式思考和处理问题，大家的差异较小，当管理人员当中介入时，在很短时间中即可了解内容，而不需要从头复述。