如何在在组织内实施理性管理

“理性管理”的目标：在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。
达成这一目标的方法：给予他们执行工作所需的观念性工具，以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知未来有关事项以及将复杂的状况分解为可以管理的部分。此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此机构内繁荣茁壮地成长。
在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式——找出原因，选出最佳的行动路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等——都可以透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有生产力。如果能仔细这样做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。
理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，这个目标就是每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的。

成功的七个基础条件：
1、你使用“理性程序”理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中。
2、“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：
a.它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；
b.它们与工作有关；
c.它们很容易在日常真实状况中。
3、“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以起初人生中的问题及决策，从而确保其作为实用工具的成功。
4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，并做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种思考模式，便成了作业的标准方式。
5、对于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理笥程序”先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。
6、“组织”有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用“理性程序”的决心。
7、对于“理性程序”的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。
“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，以便能解释问题，并做成功的决策。
“理性程序”的“装置”这已超出了训练的内涵。培训经常是肤浅而成果是短暂的。它是有点用处，但却很少能在组织内造成正面而永久的改变。
“理性程序”的成功施行，要透过仔细的计划和准备，它所要完成的目标必须要订出来，并且为最高管理层主动接纳。
与复杂设备装置于工厂系统内一样，“理性程序”也是“装置”，在关系、角色和责任的系统之内，这些都是使组织成为组织的东西。就这种方式而言，“装置”便构成了上述七种条件所据以生存的基本结构。
通过组织焦距法与个人焦距法，能够有机的进行协调，从而达成计划目标。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。

麦当劳连锁店案例
它取得成功的原因很简单，可几乎没人很好效仿。
1、食品虽然简单，但数千家连锁店的食品质都统一得如出一炉；
2、严格执行的苟刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面；
3、态度和蔼的服务人员；
4、大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传；
5、看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。

麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。控制不仅仅是指规定一个标准，像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加强监督以保证这些标准被贯彻。如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。一旦连锁店的操作违背了规定，就必须采取措施加以改正，开始是警告，如果这一错误继续发展，授权就有可能被收回。

麦当劳的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化管理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上