如何对未来潜在问题进行分析

“潜在问题分析”主要的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人可以走进未来。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即采取行动，“潜在问题分析”是一种思考模式，使我们能改变和改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生，和如果发生将造成伤害的潜在问题。

“潜在问题分析”提出两个基本问题，“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它”？所要求的四种基本活动则提供了“潜在问题分析”的基本架构：
1、找出易出问题的地方：我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？
2、在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这此进构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。
3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能原因。
4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。

“潜在问题分析”并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此，“潜在问题分析”乃是管理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望建立自己的未来。“潜～析”乃是我们今日可用的最为精致的工具之一，它使我们能够学到最后思考方式，用来管理关心，未来而且消息灵通的工作团队。

四种基本的活动框架
“潜在问题分析”技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是：
1、找出一项计划、作业、方案等的弱点。
2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”。
3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动。

4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——要视“潜在问题分析”的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的未来，最划算的方法当然是以最小的成本获得高度的回收。一项很简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那便是很划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小角，那它就是不划算的投资。

一种不一样的决策过程
“问题分析”和“决策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。
“潜在问题分析”与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。
何时使用“潜在问题分析”：只有经验和灵感告诉你。

“潜在问题分析”乃是一种技术，使管理者能够充分运用其过去的经验。
1、计划落成典礼
结论：不管你如何努力，你可能还是无法一网打尽。
要想完全没有意外，是不可能的，“潜在问题分析”的目的并不是保证你的方案、计划和盛会能够完全不出差错，这样多的话，其成本超过它的利益。其真正目的乃是要将未来的不确定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的发生，免得事后感叹“当初为什么没有想到”。
2、色耶厂的应变策略
背景：本来准备淘汰的一个分厂，通过“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好变成改装，发现了一个比原先所拟方案更为优越的方案。
结论：管理团队不厌其烦所构思出来的应变行动，并没有用到，然而这项分析决非浪费时间，这个过程使他们对处境有更充分和精确的认识。“走进未来，看它且有什么东西”这趟旅行，对于公司和色耶厂的主管而言，是值得的！
3、越战：升级或撤军
结论：解决问题最容易和最经济的时机，是在问题发生之前，这位兰德分析师组织了一项行动，结果证明非常成功，而且对国家有贡献。他运用“潜在问题分析”改变了历史所走的路线，使它朝好的方向走。