如何进行宏观环境与微观环境预测

人们作决策时，对环境的历史资料并不担心，因为这些都可以收集到，担心的是不知道如何掌握环境未来的发展与变化。
预测不是和来观赏的，而是用来让机构成长，扩张或是获利的，更多的是用来竞争的。美国当代最著名的策略管理大师波的成名作就以《竞争策略》为题。因此，策略的制定必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略引导机构在大环境中求生存、发展或是击败对手。
所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、法律环境等这些都是机构所面临的外在环境，它们以不同的重点或层次呈现。
对决策规划而言，这些大的外在环境的确需要有人去侦测、了解并收集其情报，但这些“大”环境的资料并不是决策规划所需情报的全部。

一、环境预测法的五个步骤：
1、找出影响环境变化的各种因素。
举凡教育、文化、经济、社会、科技等相关变量都可以提出。这步骤最好找一些专业的同仁来脑力激活，尽量周密地进行集体商讨。
2、把这些影响因素分类
第一阶段分为“固定的”和“变动的”，“固定的”较易掌握；
第二阶段再在“变动”因素中分成“可测的”和“不可测的”；
第三阶段在“不可测”因素中分为“独立的”和“非独立的”，这是个分析的工作，因为有些因素彼此相关，可以合并分析思考。
第四阶段：在合并后的“独立”因素中，分出“重要的”与“比较不重要的”因素，这是针对人们自己经营内容来做取舍的。
经过分类，可以得到五类因素，其中只要保留“变动、不可测、独立而重要的”因素。
3、把各种选出来的因素以成对方式制作关系图。
其作法是把每一种因素视情况订出“极可能”、“可能”、“不太可能”三种情形，然后任取其中因素分析。
4、是针对最极端及时中庸的状况，做进一步的描述。
5、在不同的情况下，分析竞争对手可能的反应，并进一步订出单位、部门自身的策略。

二、环境的三个层次
1、总体环境
亦就是“大”环境，如教、文、经、社、军、法、科等。
这种环境是每一个国家或区域内的机构都会面对的环境。每一个单独的机构或个人，几乎都无法轻易影响或改变总体环境，只能观察总体环境，而不能左右它。
2、产生环境
这是依机构所在的行业来思考的环境。
如某家汽车公司它面临的产业环境是汽车业及相关行业的配件维修及经销等下游事业。
某些技术导向的产业，还必须把相关的技术研究开发单位一并列入加以观察。
3、竞争环境
同产业环境类似，不同的是从个别公司的角度思考，去看同行与这家公司竞争状况，或是观察同行在原料取得及市场掌握上与其它公司的竞争情形。

三、建立数字化时代的情报网络
后面章节会介绍侦测环境的方法，在此仅提出侦测时的注意事项。
1、广设环境情报收集网络
一个没有情报的机构与没有情报的军队是一样危险的。
渠道：网络、报刊杂志、业务人员、对手、管方、行业
2、收集环境资料或情报必须注意相关性与重要性
收集与机构或目标相关的情报至为重要
3、收集情报必须技久而专心
平时养成习惯，免得“资料用时方恨少”。
4、情报收集必须适度，太多或太少都不恰当（机构与实力相适）
5、资料的正确与完整重要
来源、出处、查证等。

四、找出环境的机会与威胁
1、机会与威胁
整理收集新的资料，对某一机构而言就会存在两个因素：有机的——机会，不利的——威胁
2、掌握变动中的趋势
在实际操作中，被列入“机会”与“威胁”的环境因素，最好要有数据，并且把这数据尽可能的变成比例或趋势。如此一来，决策者容易掌握。

五、分析产生环境
架构一、四项分析项目
1、产品状况分析：包括产品线与产品线的相关程度、产品类型及替代品。
2、竞争状况分析：包括产业内厂商的竞争状况与潜在竞争者加入的可能分析。
3、市场状况分析：包括产业的成熟度、销售对象与买方的相对谈判力、销售地区、进出口状况及政府政策分析。
4、生产状况分析：包括生产类型、生产的附加值、生产的成本结构、规模经济利益和潜能及原料来源的分析。
架构二、一般化分析技巧
1、产业结构分析：探讨影响产业内竞争的各种动力，以及影响这些动力的决定因素。
2、一般化策略态势，探讨建立竞争优势的三种作法，分析这些决策对产业结构的关联，评估不同决策所具有的风险，并分析其对组织结构的意义（三作法：低成本、差异化与专门化）。
3、市场个体经济理论：探讨竞争市场达到均衡的经济过程，包括供需曲线的分析、弹性分析、价格的形式、人格的调整及其影响等项目。
4、产品替代行为：探讨产业内产品替代的程度及替代的速度并探讨在防卸观点或攻击观战下，如何以策略性决策来左右产品的替代。
5、对供应者及购买者的策略：探讨供应者与购买者之间的相对谈判关系。
6、进入障碍及移动障碍：探讨厂商如何建立进入产业的障碍，以及别人如何消除这些障碍，或是分析某一公司从某一策略转移到另一策略的障碍。
7、对竞争者分析：评估竞争者的地位。
8、捕捉市场讯号：探讨市场上竞争者散布的情报及其传播经营目标的机能。
9、竞争者动向：分析每一个竞争者的决策行动，像战争一样，找出可能的决策行为。
10、决策组群及决策布局：把不同的竞争依其决策形态分组，然后看整个产业中的决策组群分布情况，了解市场上的真正战场在哪里，以及什么形态出现。
波特的文献其实已经几乎进入决策规划的思考层次了。从另一个角度看，用波特的方法去分析产业环境，会更有利于未来的预测工作。
从以上两种不同的架构例子来看，产业环境的分析与决策规划是密切相关的，每家公司都可以根据自己的决策规划或所属产业的不同：去设定一些产业分析的项目，然后依序检讨。
甚至可以把产业环境的分析项目分类，一类是有重大变动的，一类是没有变动的，或是分成关键性的或次要的，然后针对不同的分类赋予不同的关切程度。

六、分析竞争环境
战略性决策是为竞争而设计的，因此，在分析、预测环境的进修，分析竞争环境自然是最必要的课题。
真正的竞争表现的五个方面：
A、五种谈判力
1、直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。
2、原料、组件、服务或产品的“供应商”及上游“供应商”。
3、向企业购买产品的“经销商”及下游“经销商”。
4、与本企业的产品功能相同，有替代效果好的“替代商”。
5、随时可能加入这个行业成为企业直接竞争者的“潜在进入者”。
收集齐这五个类型的资料就可以进行“五力分析”。
B、相对谈判力（五力分析）
1、相对谈判力以供应商和购买者来分析最明显，假设某企业所处的产业，供应商规模很大，产量很多，竞争十分激烈。
决策+市场营销+战略
而该企业本身同行家数并不多，竞争状况平平，那么在这个产业中，供应商与企业之间的相对谈判力就较弱，企业与购买者之间的关系亦同。
1.1  用通俗的话说，谁的相对谈判力强，谁的声音就大，相对谈判要表示的是，谁要看谁的脸色行事。
1.2  相对谈判力还伴随着垂直整合的企图，以一个相对谈判力强的企业，通常不会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与其去投资、购并，不如采购、杀价更划来。但反之，一个相对力弱的企业，如果有机会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与其去投资，购并，不如采购、杀价更划来。但反之，一个相对力弱的企业，如果有机会去整合相对谈判力强的企业，将可以大大提高本身的竞争力。
2、在竞争者这个部分，讨论的并不只是相对的谈判力，它还包括了竞争的状态，如市场占有率、品牌形象、新产品的开发、规模等。拟定决策的目的，就是要参与这些竞争，而竞争的目的就是要设法结束竞争。
3、对替代品而言，相对谈判力的重点不在谁看谁脸色，而是要比较双方在消费者的心目中的地位和价格：从某一角度来看，替代品的价格事实上就是本产品价格的一个上限，如果本产品的价格太高，消费者就会采用替代品。
4、对潜在进入者，所谓的相对谈判力是指进入障碍，这是一个非常重要的观念，进入一个产业，多少是有些障碍的，有些需要大量资本，有些需要专门技术。
4.1  一个进入障碍大的产业，潜在进入者成本高，但其退出障碍也大，在这种情形下，已经进入的厂商之间，竞争会格外激烈。
4.2  最好的战略决策是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍；最好的例子是取得专利的保护，做独门生意。另外，不少公司在开发某项新产品后就大量投资，把规模搞得很大，让后者都很难望其项背，这亦是建立障碍的方法。
事实上，建立进入障碍本身就是企业很重要的一项战略性决策。
以上五力的研究，必须在分析竞争环境时一一找出来。并且最好有数据，如供应商或购买者的家数。国内市场的供需状况，国际市场的供需状况（波特产业环境分析的个体经济理论<3>），都应有具体数据理论。
例如，相对于企业的市场占有率，在客户心中的定位，其它竞争者的地位都应有书面的资料。
此外，替代的价格及销售状况，潜在进入者有哪些厂商，而可能进入的渠道是什么，也都应有分析。
分析完五力之后，企业的决策也就呼之欲出了。