企业决策框架
时间:2017-04-07 21:56 来源:未知 作者:李云昊 点击:次
| 卓越的决策过程：框架——情报——结论——回馈 世界冠军的成功有一个重要原因就是：杰出的成绩仰仗教练对运动过程作有系统的分析，从经年累月的经验里，那些顶尖教练们都能在杰出的运动成就中，学到更多有关其过程与更佳传授过程的方式。 一位好的决策者就如同一位好的运动员，你必须系统检视决策过程，必须了解过程中的每一部分是如何促成卓越的决策，及知晓与每一部分有关联的错误。而且你必须持续消除那些你在各层次仍然会犯的错误。 一、 卓越决策过程的关键因素。 1、 框架 构成问题的骨架，它表示界定什么必须被决策，并初步订出取舍标准，使你编好某一选择而放弃其它选择，在框架中，好的决策者会考虑他们与其他人看待问题的观点及决定问题中何者重要，何者不重要。因为无可避免地会对每一件事皆予以简化处理。 2、 收集情报 找出你需用来做决定的已知事实部分，与对“未知部分”的合理预估，好的决策者会以审慎的态度来控制情报的收集，以避免栽在对目前自以为是的过度自信上，与趋于找寻附和其偏见的倾向等的失败上。 3、 下结论 完善的框架与良好的情报收集并不能保证明智的决策，人们单靠过去的经验、直觉或臆测等所做的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们面前都不可能。 一种系统的方式能迫使你去审视很多的层面，通常能达成一些更佳的决策，比漫无头绪的乱想几个小时好得多。 相当多的研究已显示，无论新手或专家，当他们依照系统化的规则办事时，将比仅靠其直觉式判断更能得到较准确的判断。 4、 人回馈中学习 为了从过去决策的结果中学习，每个人都必须设立一套制度，它通常是指对期待中将产生的结果进行持续的追踪，有系统的防止以自我利益为中心解释的发生，并肯定能检讨从回馈中的得到的教训，运用到下次类似的决策上。 经理主管们每年至少要有两次，与同事们坐下来花几个小时检讨回顾过去。是否他们已收集足够的资料以跟踪从经难事中获得的教训？在过去的六个月里又学到些什么？他们未来的工作是否该改弦易辙？ 这四个发展层面构成了几乎任何决策过程的主干。但决策过程中的发展层面不是一个接一个的连续动作，在“情报收集”阶段所发现的资讯通常能鼓干你再走回头，重行框架你的决策，一个复杂的问题可能需要做一系列的决策。 一个漂亮的高尔夫球挥杆或游泳的划水动作，不会比拙劣的动作更吃力，同样的道理亦能应验的好的决策过程上。 在收集资讯与下结论起步前，未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或透彻分析为什么你认为该做这样的决策。 二、 将你的时间花在何处 把收集资料的工作授权他人处理，因为凭借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么资料与如何收集。借助于良好的框架，他们同时也能在选择的本身少花些时间。经理们将更专注于框架和事后经验的检讨。 三、 形而上决策 决策过程的四项主要部分几乎已耗掉一位好决策者的全部时间，但在一开始，你该就决策过程的本身做抉择——这些抉择可能会对整体努力有决定性的影响。这些抉择叫“形而上决策”。 一个明智而适时的形而上决策能帮助你避免第一号决策陷阱：贸然投入。每当你着手处理重大问题时，你应该花几分种（偶尔是几小时）思考你所面对的问题中较棘手的部分。形而上决策含有自问自答的部分。像：“这个问题的症结是什么？大致而言，我如何会相信该采取这样的决策？初步估计，我应该花多少时间在每一个发展层面上？”。 形面上决策的问题： 1、 这个问题的症结或主要的困难是什么？它属决策过程中关键因素的哪一项？ 2、 大致来说，像这样的决策该如何的做？（例如单独或群体？直感式或用分析式等等）。 3、 这个决策会大大的影响到其他的决策吗？ 4、 这个决策非做不可吗？需要现在就做吗？该由我来做吗？哪部分可以授权或与他人合作？ 5、 在过去，做这样一个决要花多少时间？做这个决策要多久？什么时候做？其时限是限制的还是注意的？ 6、 我做这个决策是要依序由框架经情报至少结论，还是在这个问题的决策过程的各部分来回思量？ 7、 我将时间与资源集中在何处？在决策过程的每一个层次上我想花多少时间？在框架的选择上我有困难吗？情报收集将是最大的挑战吗？甚至在我已完成框架与情报之后我还觉得理性地做决策有困难？从过去我曾有过的相关决策与经验中所获得的回馈，我能加以运用来做更佳的决策吗？ 8、 在片时一个这样的问题上，我本身的技巧、偏差与限制是什么？ 9、 我是否需要引进其他的观点？其他观点中有哪一项会有所裨益？ 10、 一位我崇拜的，更有经验的决策者会如何处理这个问题？ (责任编辑：admin) |
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