“熵”才是华为管理的最大秘密！
时间:2016-12-02 18:39 来源:未知 作者:转载 点击:次
| 任正非在10月28日华为研发将士出征大会讲话中再次强调，要华为人了解什么是熵死，什么是热力学第二定律。熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，是贯穿任正非管理华为的思想精华。华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的思想源头摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。 华为之熵 1、熵为何物？ 熵就是无序的混乱程度，熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。 任正非在一次与一位人大教授交流管理话题时，教授把热力学第二定律发给了他。任正非发现，自然科学与社会科学有着同样的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。因而，任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来，就不足为奇了。从此，任正非在考虑企业管理时，会把熵増作为一个重要视角。 2、生命的活力 抛开遥远的宇宙周期论和膨胀轮，我们肉眼可见的现实世界显然也有生机勃勃的一面，那么和热力学第二定律所描述万物走向混乱的差距何在？或者说对抗熵増，让世界有序繁荣的是什么？答案之一就是生命活力。 薛定谔将生命活力称为负熵，使得自然万物与热力学的熵増反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。 任正非说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息，舒服，这样企业如何发展？（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）任正非正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。 任正非作为一个人性大师，深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力，从而驱赶走懒惰的魔鬼，让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。这个道理西方管理学也早已洞悉，但矛盾在于，哪个创始人可以克服自己的贪婪？任正非只拿了华为1.4%的股份，剩下98.6%的股份全都分给了华为的奋斗者们。 3、消散结构—开放的系统 生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。 热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津（IlyaPrigogine）在研究不违背热力学第二定律情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。 耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。 任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。 为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。” 任正非一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。（于是诞生了开放合作的华为理念）。 任正非之矢 三十年河东，三十年河西。明年华为就30年了，任正非重提华为如何避免熵死。任正非之矢，正是要让华为从熵死的黑暗中走向光明。 封闭系统是不存在永动机的，任正非如何把华为打造成一台可以不断加注能量和秩序的开放永动机？ 开放、不平衡、非线性是耗散结构的三个特征。 这其中又有内外多重因素进行叠加。 由于科技行业本身的发展规律，非线性在华为的研发、外部行业环境等多方面无处不在，因此十八灰主人并未在研发之外观察到任正非在非线性方面的刻意探索。 在耗散结构基础上发展的协同论，非常重视内部因素的作用，即作为一台永动机，内部的能量要损耗最小，充分转化。非线性中的偶然性，有时候又是决定性的，毕竟历史的轨迹不时发生决定性的跳跃，因此又发展出突变论。从耗散结构、协同论、突变轮到控制论，自组织的理论科学还在不成熟不完善的阶段，不过实践经常走在前面。 自然科学属性无法和社会学一一对应。与天马行空的理论相比，任正非似乎更喜欢探索实践，不断进化。 宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的高度解决熵増。 微观层面，华为是无数个体的人，要从人性的细节、生命的活力解决熵増。而华为这台永动机的轴心是客户，这个话题不在本文探讨之列。 1、华为的宏观永动机制 世界不存在封闭的永动系统。系统要想永动，就要建立耗散结构，对外开放，与外部交换物质和能量。 华为的耗散结构，既要消耗掉企业多余的能量，打破平衡，建立新的发展势能，也要保持开放，把企业打造成一个开放的发展平台。因此，华为形成了两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。 在华为宏观永动机模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法。通过开放合作与厚积薄发，一方面消耗了多余的能量，打破平衡，避免多余能量导致的熵增，另一方面又建立起新的势能，为下一波发展积聚能量。势能可以理解为技术研发、管理能力、人才资源等的储备。 厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的，又各有侧重。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统，偏重企业内生动力的循环往复，让能量损耗最小化。 厚积薄发首先表现在科技研发方面。华为建立势能最突出的方式是研发方面多路径多梯队“”范福利特弹药量”的密集投资，过去10年累计投入2400亿人民币。尽管华为在世界500强排名还在100位之外，但是研发投入水平已经接近世界前5名的水平，17万员工的45%是研发人员。而科技研发转化成势能的过程是非线性的。 能量守恒系统本质是个封闭系统，而耗散系统必须开放。因此，华为厚积薄发的做法已经与开放合作叠加。 华为厚积薄发的另一个方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验，推动管理变革。从1997年开始，华为近20年来持续引进外部管理经验，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等，使得华为的管理创新、组织创新以及整个组织管理能力的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。 开放合作 华为的开放系统更多的表现在产业链和生态系统上，不仅注重深淘滩低做堰的利益分享，甚至也注重与竞争对手竞合，视之为共同进化的伙伴，而不是零和博弈的对手。 在学者杨林公开的与任正非2015年花园谈话中提到，任正非认为，热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。 2008年，任正非在文化层面提出了开放妥协灰度的概念：开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。 2、华为的微观永动机制 微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。 华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，而这点恰恰是华为微观永动机模型内在动力的关键所在。 而作为耗散结构，华为的开放体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，也实行末位淘汰和45岁退休政策。 以奋斗者为本长期艰苦奋斗 以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造，并加快人员流动速度。 任总认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。” 华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环：华为100%员工持股，避免了能量在利益分配环节被外部资本分流。因此，在能量守恒的角度上，华为的股权结构做到了能量损耗最小，因而华为的内生动力远胜于上市公司。（上市公司在资本上是开放系统，动力机制不同，外在因素发挥更大作用。） 即便员工100%持股，华为在劳动所得和资本所得之间也选择更多分配给前者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1，避免老员工积累过多股票后变得懒惰，而近年新推行的TUP制度（5年有效期的分红权），更是避免了利益沉淀引起的熵死，是对股份制的创新升级。 在薪酬分配环节，任正非也非常注重拉开差距，即他常说的“给火车头加满油”。这样的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。 任正非说，我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。 除了高度激励奋斗着的分配机制，华为也通过培训赋能、加强人才流动的方式，激发人才活力。大规模培养战略预备队，以及10月28日2000多人的研发将士出征上一线，都是华为从内部激活人员创造力的方法。 炸开人才金字塔塔尖 华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局。 华为人才机制原来是双金字塔结构。金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统，容纳下世界级的人才。 华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……目前华为在海外16个城市建立了研发机构，包含几十个能力中心，外籍专家占比达到90%。为了吸引顶尖人才的加入，华为甚至为顶尖科学家在其家乡建立研究机构。 如此开放的人才机制，为华为微观永动机模型提供了强大的负熵流，积聚了未来发展的庞大人才资源，激发了华为人的生命活力和创造力。 (责任编辑：admin) |
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