中小企业如何制定战略

战略是什么？
战略就是未来发展的创新策划
一、做战略 需要考虑的因素
1、企业 目标 企业使命和愿意
2、行业特点 （行业本质 ）
3、市场信息（市场要素）
4、企业领导理念
5、计划团队能力
6、企业拥有和可获得的资源
二、战略设计的出发点
1、企业的核心竞争力
2、怎么确定企业的核心竞争力
（1）研究市场，研究对手，研究环境
（2）战略动机、战略路径
相对时间段能保持优势
3、规划未来的方法
规划型战略是以时间为变量
过去现在将来
用过去现在已经数来求将来的未知数
形成三点一线的描准目标的时间走
战略的本质是竞争，和谁做战，是和竞争对手在做战，战略的本质就是战胜竞争对手的策略。所以要充分研究竞争对手
要和竞争对手比机遇比能力，比异同点，形成自己的策略。这个策略的内容包括项目的行动计划，产品的开发计划，竞争计划
中国需要更多的民族企业成为跨国公司
中国需要更多的民族企业成长为跨国公司
中国企业与全球公司相比发展战略略差导甚大。中国企业走上世界是国家经济发展的战略需要，也是企业发展的需要。中国企业要从国内企业变成国际公司，再变成跨国公司，甚至成为源于中国的全球公司，这就是中国企业发展的战略目标，战略定位
全世界6.5万家跨国公司，垄断着全球 60%以上的贸易额80%以上的投资额和30-40%的国内生产总值。跨国公司对全世界具有经济控制力。中国培育自己的跨国公司，就是打造中国在世界上的影响力、控制力和凝聚力。
培育跨国公司，首先要强化战略选择能力，跨国公司要终要培养公司在商务领域的影响力、话语权和引领能力。第二是战略实施能力，在国际化培养跨国公司过程中，品牌植入要先行，并需要遵纪守法和注重文化融入。第三是创新商业模式和组织模式。第四是管控能力，看齐跨国公司标准，看齐国际先进企业的管理体系。第五，整合世界资源能力，熟练运用并购、参股、合作等手段。第六搭载文化价值的能力，把中国的文化与价值观，通过企业的运营、产品、企业复制、输出到全世界。
三、战略策划主体
战略策划的主体由三类人组成，一企业家，二、董事会，三、战略咨询师。
企业家和战略的关系，企业家承担的功能就是决策，战略决策一旦失误，由企业家承担，企业家必须具备承担责任的能力。战略和企业家的关系是战略是企业家的战略，战略是企业家的企业家。
董事会和战略的关系，董事会是股东的决策代表，是集体决策的承担者，所以董事会的战略是集体的战略智慧。战略成败和董事会承担责任。战略咨询师是根据自己的战略策划专业知识和经验智慧协助企业做战略，战略咨询师必须具备了解企业组织，了解行业特点，了解产品技术和市场，而且能够掌握最新信息，能够对信息非常敏感，具有对分析信息加工提练的能力，思想活跃，具有市场的智慧，才有可能为企业的战略出思想出方法出点子。所为不出茅庐便知天下事，自古以来讲的就是咨询师。战略与战略咨询师的关系
战略是咨询师的智慧，咨询师是战略的替造者，当代企业的战略策划已经上升为由专业机构来做。也称呼在知库，管理公司，咨询公司等等。如麦肯锡公司、中国社会科学院、北大纵横管理公司等等。
四、战略设计风险等级
1、企业家靠个人智慧来制定战略，不需要其他人来参与，是根据自己对事情的判断，对市场的感悟，倚赖人个魅力推进实施，速度快，成本低，但风险指数很高，为5级风险。
2、企业的股东会做战略决策，但各股东会各知识结构参次不齐，风险指数从5级到3级不等。
3、由企业内部组织专业人员，组织专题课题进行设计，但存在内部现象，处于自己对企业生涯的考虑，战略设计人员不会涉及敏感问题。不会考虑超出自己权限范围之外的问题。风险等级为3级。
4、联合组织决策，这种组织结构内部人员和外部咨询人员共同组成，有双优势，内部人员熟悉组织情况，外部人员熟悉行业和市场情况，可以规避内部人现象，还可以规避外部人员设计想法的边界。取长补短。风险等级最低，为半级风险。
5、企业外部组织引入外脑，帮助企业设计战略，这种类型还细分为6种情况，高等院校、科研单位、社会机构、咨询公司、专家学者、国外机构。高等院校类型，理论性比较强，科研单位与高等院校近似，社会机构可能是协会组织、专业职能组织、百政府组织，这里组织具有行业专业特点，也可以为企业提供治理服务。咨询管理公司，这里组织专业性较强，在一定时间内投入全部精力研究设计，专家学者型，这类属于临时管理顾问，依靠专家个人智慧，决策战略设计，风险性中等，适合中小企业。外国机构，这类组织适合国际项目和国际投资，因为国外机构和国内背景存在文化不同，需要双方磨合理念，统一观点。而且成本高，也存在信息安全问题。
126页表格
结论：从上面分析可以看出，无论是体积战略设计方式，都各有利弊、各有千秋、各有特色。关键在于企业怎么使用，在于企业如何理解设计团队的性质，用其长处，避其短处。
五、战略人员的素质要求
从事战略规划，战略设计人员，对知识综合能力要求高，劳动强度大，不是任何人都可以做的，也不是任何人都可以做好的，需要一定的资历支撑，需要广博的知识支撑积累，需要分析能力和综合综合支撑，需要个人多种.
 
美国智库--兰德公司，以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”，“超级军事学院”。兰德公司的研究成果并没有受到重视。中国将出兵朝鲜，公司欲以500万美元装饰研究报告转让给五角大楼。五角大楼用200万美元收购了这么过期的报告。1957年，在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间。仅差二周，离五角大楼震惊不已。
 
目标责任管理制：战略研究与设计过程采用项目管理制，项目组由项目负责人和首席专家负责管理，项目负责人是项目的行政管理者，负责整个项目的管理工作，承担项目风险。首席专家负责项目的技术工作管理，较大的项目工作需要分工合作，较小的项目可以将项目负责人与首席专家合并为一个岗位。由一个担任，项目组内部专业分工，必要时创建为子课题组，分课题组，小课题组等，以提高工作效率
找好启动载入点：战略设计要找好启动载入点，这是决定项目研究成功的关键，后续工作可以有序展开。战略规划是非常复杂的高智商思想活动。
战略谋划过程
1、战略思想初步形成。这是战略设计活动的起点，一般情况是公司或企业领导者给出动议，或授予指示，明确方向。
2、调研研究过程。收集情报和资料，根据指导思想进行调果研究，摸清情况，进行分析对比。
3、方案创造过程。根据前一个阶段收集的情报和信息，结合企业实际情况提出具有创意性的提案，这一过程是最具有创造性的工作。
4、方案分析优化过程。分析并优化提出的议案，寻找最适合实际情况的议案。
5、战略决策过程。向决策机构提交议案，供决策人决策确认。
6、战略实施与完善过程。已经确认的战略方案付出实践，在实施中反馈修订，最终实现战略目标。
 
不同类型企业战略设计方向和重点
新企业战略方向和战略重点。
新企业面临的困难是打破壁垒。原来的市场已经形成相对稳定的格局，新来者要进入，必然面临原有的市场力量的阻碍，只有突破这些阻碍才能将企业成立起来。有技术壁垒，新企业对技术需要有一个熟悉的过程。只有真正掌握了这些技术，才有可能成立企业。有行业标准壁垒，任何一个行业，国家都有严格的进入。有资本壁垒。新企业的战略重点是打破进入壁垒，国际化运作，拓展生存空间，快速成长。战略设计选择新的行业进入壁垒低，选择新产品进入壁垒低，选择新技术进入壁垒低，选择新商业模式进入壁垒低。
小企业战略方向和战略重点
小，组织机构简单，经营范围不大，行业进入壁垒低。实际生活中小企业真正能够做强做大的毕竟是少数，是限于企业进入行业的性质，有些行业本身就不存在规模经济，很难做大做强，也就是说企业规模与企业所在的行业性质有直接的关系。小企业所在的行业大多与行业无规模经济有关，一味追求做大做强是不可取的，一味追求规模经济也是不可取的。小企业的战略重点是：集中一点，特色经营，灵活应变，遗失补缺。战略设计要求是：追求势力经济，扬弃规模经济，做小企业、大品牌，不是把企业做大，而是把品牌做大，坚持小而精、小而专、小而特、小而配的路子，做出特色、做出精准、做出专业、必要时联合竞争，横向购并做大做强。
大企业战略方向和战略重点
大企业的特点就是大，生产规模和经营规模都很大，占有的资源也多，拥有的资本也多，规模经济和势力经济都和很明显。但是，但而强的企业风险也很大，因为处于行业发展龙头企业地位，必然担负风险，因此，维护已经有的地位，分散风险就成为大企业发展的战略基本目标。战略设计的要求是：多样化经营，将事业领域扩展到多个领域，坚持有限多样化，在专业化下面开拓多样化，不盲目多样化。经建集团公司，将企业的核心层，纽带层，外围层昭紧密联系，系统设计，相互支持，跨国经营，做跨国公司，拓展海外业务，逐步发展为国际公司，全球公司。
最终成果形成一般都是以研究报告的形式出现， 要写好战略研究报告的文件或商业性文件，需要很多要领和技巧，这一工作是战略研究过程结束所要形成的文件。
龙头企业分析法
1、行业领先者
2、市场参与者
3、市场生存者
竞争状态对比分析（SWOT）
SWOT是就是企业竞争状态对比分析。
竞争对手五要素分析
企业竞争力来源于五个方面：同行业之间，上游的供应商，下游的消费者，替代品，潜在的进入者。五种力量同时互为有存在，相互制衡，五种竞争力量都要认真仔细分析，各种力量之间的相互关系，是促进关系还是制约关系，是正相关还是负相关，强度如何，是轻度、中度还是重度。
技术经济分析，量本利分析法，即产销量一成本一利润分析法。
因果分析法（鱼骨刺图）
函数分析法（向量分析法或变量族模型）
动态分析法
PEST分析就是企业环境的分析背景。
产业链分析，是一种或几种资源通过若干产业层次从上游到下游转移并最终到达最终消费者的路径。
任何行业都有行业属性，可分为：市场终端产品行业，中间产品行业，劳动密集行业，资本密集行业，技术密集行业等。
产业链就是产业之间的相互关系。就是指产业之间相互联系，相互存在，相互支撑之间的关系。产业之间相互连接，有的如同项链，有的如同星星，彼此依附存在。
产业链四层含义：
1、产业链是产业层次的表达。
2、是产业关联度的表达，关联性越强，产业链条越紧密，资源的配置效率也越高。
3、资源加工深度表达，产业链越长表明加工可以达到的程度越深。
4、是满足需求程度的表达。
产业链开始于自然资源，终止于消费市场，但是起点和终点并非固定不变。
例:开采石头，石头作为商品来出售，将石头加温到摄氏1400度，石头就变成了玻璃，玻璃成了单晶硅，主要成分没有变化，在硅片上刻录成电路，就变成了电脑中的芯片。
行业属性分析：信息技术行业，每出现技术创新或产品创新就会影响一大批企业，行业竞争状态就重新洗牌一次，整个行业的发展处于不稳定状态。
消费者层次分析：消费者是分层次的，高档消费、中档消费、低档消费，在单位时间内多消费、中等消费、少消费，这些消费者行为与消费者财富数量有直接的关系。
创造分析方法的方法
系统论是将事物的发展变化看成一个整体，整体有各个组成部分，每一个部分内又有小部分、子部分，每一个部分之间都不是相互叠加的，而是相互依存，构成一个有机整体。掌握 系统论方法就是要掌握系统论的核心思想，这里归纳为六个方面。
1、整体性思想，将事物作为一个整体来研究
2、层次性思想。整个自然界，客观世界看成一个结构有续、多层次等级结构的统一体，通过这样的形式表现出来。
3、功能结构性思想。系统结构是系统的内部各要素之间的空间和时间相互联系的方式和秩序。
4、开放性思想，是系统与外界交换信息和能量。
5、协调性思想。是天人合一，自然界各种事物之间的发展力量融合。
6、优化思想
TRIZ方法论：TRIZ又称为发明问题解决理论。发明问题解决理论的核心是“技术进化原理”。根据这个原理技术，系统一直处于进化中，解决矛盾是其进化的推动力，进化速度随着技术系统一般矛盾的解决而降低，使其产生突变的唯一办法是解决其进化的深层次矛盾。
阿奇舒勒--TRIZ理论之父，根里奇 阿奇舒勒，14岁获得第一份专利，集中营却成为他的第一所研究机构。他经过研究发现，有15000对技术矛盾可以通过基本原理而相对容易解决。你可以等待100年获得顿悟，也可以利用这些原理用15分钟解决问题。
理解并TRIZ理论，必须建立基本的发明创新概念。
1、技术系统，任何技术系统均包括一个或多个子系统，每个子系统执行自身的功能，同时民包含更小的子系统。
2、技术系统进化论。
3、矛盾，物理矛盾和技术矛盾
4、分离，将矛盾的双方分离
5、5个创新等级：系统简单改进、深入与相关不同行业的知识，技术矛盾解决方法发明、参与系统相关以外的知识，物理矛盾解决方法发明、参与不同学科领域知识，突破性解决方法和技术发明、新现象发现。
6、理想化。任何系统都向理想化方向发展（简单、可靠），理想化是现在系统中资源的最优利用。
三个知识体系构成，理论理论，分析工具，知识数据库。
TRIZ理论知识数据库中包括了40个创新原则，76个标准解决办法，TRIZ是一种针对自然工程技术领域创新所形成的规律和创新方法，但是对于 人文社会科学也具有同样效率，特别是对于经济学和管理学领域更具有方法论的有效特征，可以说是“方法”的方法。深刻理解TRIZ理论思想对于设计分析方法是十分重要的基本工具。
信息是进行战略决策的基本元素，权威的信息或情报是进行战略决策的重要条件，在浩如海洋的信息群中获得有效信息，并使用信息是战略分析和战略执行过程中的基本活动之一。主要信息来源，获得有效的决策情报是很困难的事情，决策信息需要由时间来保证，过了时间，原有的信息就推动了使用意义，战略活动强调信息的时间价值，对于企业的决策信息来源有国家统计资料，媒体报道，实际调查，专家诊断和科研报告，产学研联合与合作研发，出国访问，学术交流，参加国际学术会议。
信息加工要力求信息真实、及时、新鲜、权威、系统、可靠。
方案写作要领：战略规划或战略方案基本思想设计出来后，要形成文件，形成以文字方式表达出来的文件。明确读者群，找到卖点，根据读者的偏好或要求写作。读者可能是政府有关部门、投资人、合伙人、或者企业组织内部人员。无论是何人，作者必须明确读者的偏好或要求，投其所好来写写作，若作者与读者的兴趣不一致，文案是不会被认可的。
文风直接、明了、直入主题，省略旁枝未节，将重要的信息向前排序，权重彼此下降。规划类战略方案，这类战略设计的基点是：规划未来。突出规划的特点，就是对未来发展做出符合实际的安排，规划为行为主体做出行动计划给出纲领。规划的细化就是计划，计划要有时间安排，内容安排，预期效果描述等。竞争类战略方案：这类战略设计的特点是针对对手的行动，为了参与竞争所从事的行动安排，所具有的要素是竞争对手，机遇，能力，特异点，策略，行动方案，配套方案。
总体战略管理，企业出生时期，成长时期，辉煌时期，退出时期（合理市场退出，有尊严的退出，不是溃败）。
企业朝气蓬勃地出生，轰轰烈烈的成长，踌躇满志的辉煌，甘心或者不甘心的退出，这就是规律。
企业出生阶段的主 战略活动是：选址，选择进入的行业，确实商业模式。
企业成长阶段的主要战略活动是：发展速度、企业规模、市场品牌、市场、产品、技术、营销。
企业成长辉煌阶段的主要战略活动是：创新与变革，在技术、管理、经营、组织等领域注入新的成长点，进行战略变革和新项目投资。
企业退出阶段的主要战略活动是：进行组织整合、资本整合、策略调整、战略升级。
目标明确才有方向，路线清楚才有行动。定义企业发展方向、明确目标是很不容易的管理活动，需要权威而有效的信息，需要对时局准确把握，需要稳重或理性思考，果敢决策，甚至需要更长时间讨论、认证。
企业生命的最基本目标可以理解为：为社会提供产口或服务，获得收益和利润。企业运行的最基本活动是生产活动和经营活动，运用人、财、物等生产要素，经过供、产、销等环节，生产出来物资产品或提供社会服务，产品或服务被消费者使用，消费者回馈给企业收入，支持企业进行下一个生产周期活动，以此往复循环，维持企业生存和发展。
进入壁垒：克服进入壁垒的策略是选择新行业进入、选择新产品进入、选择新技术进入和摆地摊新商业模式进入。在新行业中同类企业 数量不多，还没有形成 行业自律，没有形成行业管理的稳定制度，行业内对新进入 者尚未构成顽强的抵制力量，市场中消费者还未形成对厂商的品牌忠诚度。选择新产品进入容易获得市场空间。
小企业战略定位：小企业战略地位，坚持既有的生存和发展空间，挤不掉，压不跨，打不碎，不求轰轰烈烈，但示扎扎实实。小企业 的战略方向是：坚持小企业，大品牌的发展方向。小企业不需要氢企业做大，但是需要把品牌做大，小企业不需要把员工数量增多，但是需要把客户数量增多；小企业不需要把企业组织放大，但是需要所市场放大；小企业不需要公司办公占地很在，但需要市场覆盖疆域很大；小企业可能 不需要严格的制度约束，但是需要严格的工作目标约束；小企业管理可能不够严谨，不需要打卡机，不需要签到簿，不需要填写考勤卡，不需要坐在办公室坐班，但是需要创造，需要不断创造，以致需要长时间工作，甚至是疯狂工作，以工作任务为导向是小企业管理的特点。
大企业战略方向：维护已经获得的行业地位和市场优势，分散风险，保证长期平稳运营。战略行动是：多样化经营分散风险，集团化管理提高效率，重点部门投资来享受国家政策保护，跨国经营扩展新市场，通过各种各样的方法来分散风险，延续企业在行业中的地位和市场地位。
企业出生阶段的战略活动重点有三个方面：一是企业选址，二是企业选择行业，三是确立商业模式。确立了企业的地域属性，确立了企业的行业属性，确立了企业的市场属性，甚至企业终生难以改变。企业成长阶段的战略活动，需要维持企业成长速度，设计好成长战略路径，做好市场战略、产品战略、技术战略和营销战略，这些战略活动相互联动，彼此影响。企业辉煌阶段的战略活动相互联动，彼此影响。企业辉煌的战略活动重点是创造企业新动力，企业的投资、融资、资本运营、企业兼并等活动会活跃。企业退出阶段的战略活动重点是选择恰当的时机、恰当的题材和方式，才能保证企业以最好的结果退出。各个阶段具有规律性和战略重点，设计寿命周期时间，这是主动战略行为，而不是市场时局变化逼近企业退出，收拾残局，不是战略退出。存在越长久，则市场知名度和消费忠诚度就越好，品牌效应就越了。企业之间的竞争行为时时刻刻都在改变着市场格局，消费者也在不断改变消费偏好，两种市场力量作用使企业很难获得长时间在市场上处于辉煌，企业的寿命并非是一个主观意愿，并非是一个目标，而是一种战略行为，是多种力量综合发挥作用的结果。
企业的寿命由下列因素决定：
1、市场周期：市场的本质是一个供求关系，企业的寿命应符合市场寿命周期的要求。
2、产品周期：
3、技术周期：
4、行业周期：
5：企业发展战略意图。
做百年企业不如做百年品牌
企业寿命长短取决于企业经营管理的好坏，也取决于市场环境、竞争局面、技术创新，政策变化等外部因素。处理好企业组织的寿命和企业品牌寿命之间的关系，坚持把品牌放在第一位，做大品牌，而不是做大企业，企业大品牌不一定大，企业小品牌不一定小，品牌寿命长于企业组织寿命，坚持做品牌长寿命，才有企业长寿命，如果没长寿命，就很难有企业长寿命。
企业选址：直接享用无形资产，具有天生的区域品牌，企业出生地是企业天生的无形资产，具有天生的区域品牌，奠定企业成功的基础。三个方面：地域、软件、硬件。
地域：嵌套结构，由小到大辐射，由大到小包容。企业辐射半径决定企业选址范围，企业辐射半径决定企业规模。
硬件：包括生态条件、自然条件和人工条件。硬件条件对地生产型企业选址的影响最大。
软件条件：指社会、政治、经济、文件条件，包括地方行业政策、税收政策、法律法规、人口数量、劳动力素质与供给、教育水平、民族习惯、宗教、文明程度等方面。
地域条件、硬件条件和软件条件这三个基本影响条件直接影响企业选址，这些因素还会有存量和增量的变化，选址决策是非常复杂的分析过程和权衡过程。
四个兼顾：兼顾自然资源与社会资源的关系，兼顾客观存在与主观意愿的关系。兼顾市场引导与政策引导的关系。
选址原则：先选择好企业的根据地，稳住自己的地盘，再拓展自己的疆域，再扩大自己的势力范。以点立足，以面阔场，以场造势。四个导向基本原则：市场导向、中心导向、资源导向、政策导向。
商圈就是企业的势力范围，就是自己的地盘。资源的含义很宽泛，自然资源、社会资源、生态资源、经济资源、文化资源、有形资源、无形资源等。
商业模式：创建一个商业模式要符合企业所在行业的技术特点和市场特点。企业所具有的获利环节、经营套路、生产格局和扩张路线，这四项内容集合起来形成稳定的经营管理方式，称呼为商业模式。
商业模式的四个特点：
1、承载性。
2、稳定性
3、功能性
4、系统性
创建商业模式要根据行业的属性来设计，不同的行业具有不同的行业特点遵循行业特点，展示行业特点，符合行业发展的需求。
商业模式创建的时间：
1、企业出生时创建商业模式
2、企业引入新产品时创建商业模式
3、企业引入新技术时创建商业模式
4、企业引入新的管理方式 时创建商业模式。新的管理方法包括新流程、新结构、新手段、新品牌等。通过构筑各种各样的进入壁垒形成商业模式，包括技术壁垒、市场壁垒、政策壁垒、标准壁垒、原产地壁垒等。
影响企业的发展速度，既有企业自身的原因，也有环境的原因；既有市场因素，也有技术因素；既有政策因素，也有资源因素。重要的因素是市场容量、竞争局面和企业资源。
市场容量：是从市场（消费者）发展的情况来看影响企业发展速度的重要变量，市场容量是企业发展速度的基础，市场的空间分布、时间分布、强度分布、影响企业发展速度，市场近期商机、市场成长性都是反映市场容量的指标。
竞争局面：是从行业（供应商）发展的情况来看影响企业发展速度的重要变量，行业属性、行业中企业数量、行业中企业规模、行业中企业空间分布密度、行业成熟度、本企业在行业中的地位等。
企业资源：是从目标企业（本企业）发展的情况来看影响企业发展速度的重要变量，企业自身拥有资源或者可以动员的资源情况影响企业发展速度，资源的数量、资源的质量、资源的结构、企业近期目标和长远战略意图，都是影响发展速度的因素。
企业发展速度，快速、慢速、匀速、脉冲、增速、减速等。匀速是指企业在相当一段时间内，其增长速度维持在一定数值保持不变。脉冲是指企业在短时间突然出现大幅度增长，称为“脉冲增长”。
激发态经济：是指企业遇到突发商机，迅速增长，快速发展，呈现脉冲速度，在短时间内将企业做大。条件是市场商机、、可使用的时间、经营增长速度、企业掌控能力。
、商机是基本题材，突发商机、突然变化、突发事件是创建“激发态经济”的基础，“稳定态经济”生存的环境是市场稳定、供求关系稳定，供给量与需求量均衡，形成了市场均衡。而“激发态经济”出现的基础是市场力量发生突然变化，打破了原来的供给与需求的均衡，市场需求大幅度上升，商机突然扩大，才拉动供给跟进，企业大幅度开式生产，出现“激发态经济”现象。
时间是重要资源：需求，速度是关键因素。掌握是基本要求，配置资源的能力、协调生产关系的能力、动员临时力量的能力、整合组织的能力、规避风险的能力等。当重大事件出现时，往往打破了企业原来的稳定活动规律，需要企业尽快进入应急姿态，迅速调整各个功能，修正企业姿态，应对新情况，这个过程需要企业具备相应的能力，而这个能力也并晨是临时出现的，是企业长期积累的、建设的。激发态经济现象，是一个重要的行业变革力量，其内在的动力，足以将企业迅速放大，也足以将企业迅速挤出市场，第一次发生就对行业洗牌一次，打破原来行业格局，重新组合市场力量。每出现一次“激发态经济”，都会创造出新的大企业，淘汰一些企业，发生令人震撼的故事，创造企业发展的奇迹。
确定企业规模
企业组织功能分为二种类型，一个是工厂，一个是公司，工厂和公司在组织形态上可以表现为一体形态，在空间上和功能上分开运行。工厂的功能是公司，公司的功能是经营。成本和效率是工厂追求的目标。利润和市场权利是公司追求的目标。工厂遵循规模经济原则，公司遵循势力经济原则。
工厂规模与规模经济模式
1、生产与工厂经济
当人与自然发生生产活动关系的时候，有目的、有节奏、有规律的体力劳动重复着，群体劳动的结果使工厂就诞生了。
2、工厂与规模经济
工厂的规模是追求规模经济，以力求成本最低，规模经济的思想是：产品产量的增加产生的单位成本降低的现象。工厂的规模实际上受制经营的规模，受制约于市场吸收的容量，产量服从销量是产量决定的基本原则。
公司规模与势力经济模式
当人与人发生经营活动关系的时候，有目的、有节奏、有规律的智力劳动出现，智力过去的结果使公司就诞生了。公司是最有效率的经营组织形式。
公司-业务关系-办公室-电脑（电话）-职能分工-业务流程-职位责任制-合同数量（数额）-收入。
势力经济的思想是：生产要素的增加产生的对市场权力放大的现象。公司经济的主要指标是：市场定位、市场占有率、品牌影响度、消费者偏好影响度、行业控制力、单位要素支配资源的数量。
3、工厂经济与公司经济的关系
产量服从销量是产量决定的基本原则
规模服从热血是工厂决定的基本原则
小企业不小，如果市场权力大，小企业仍然大，市场权利大，是公司大而非是工厂大。大企业不大，如果市场权利大，大企业并不需要很大的生产规模，甚至不需要建设工厂 ，而是通过生产外包的形式转移给其他工厂来生产，企业保留的经营功能，再通过业务合同来连接，实现供、产、销各个环节的结合，所以“大企业不大”。
推动企业进步的动力就是兴奋点的创建。企业发展过程中从长期看需要稳定发展，从短期看需要有兴奋发展。创新是最根本的动力之源，开拓新市场，引入新的管理办法，注入新资源，改变企业组织，创立新的商业模式，推出新产品，新技术，改变新人员结构。
企业出生在即，就是企业死亡的开始，企业出生之时就开始了与死亡争夺时间的赛跑，企业无法回避。问题是选择什么样的退出方式，企业何时退出？怎么退出？需要有战略设计，需要有战略安排。退出可以有多种方式、多种手段、多种路径，被动退出、主动退出、有计划退出、突然退出、临时退出、永久退出等。当企业需要退出时，选择退出成本最低的方式退出为基本原则。
所从事事业的意愿可分为：主动退出和被动退出。退出事项的安排情况可分为：有计划退出和无计划退出。行业速度可分为缓慢退出和突然退出。时间长短可以分为临时退出和永久退出。对退出事件的态度可以分为积极退出和消极退出。退出时机：市场萎缩、新产品进入、技术创新、行业变革、企业资源不足。企业的结构是由两部分组成：一是外壳，二是内容。外壳主要表现为企业名称和企业品牌，企业内容主要表现为生产要素，人、财、物的存在。
企业退出和企业生命周期之间的关系？
企业存在的时间长，甚至百年以上，企业的无形资产沉积丰厚，社会知名度和美誉度良好 ，长期利益存在，可以获得长时间的品牌收益，但是企业一般不能实现转轨，不能转变行业，转轨极难，几乎无法实现，转变行业或者转变经营模式都将造成巨大的损失，甚至将企业至于死地。无论对于市场消费者的消费习惯，还是行业属性与产品技术特点，都不接受长寿命企业转变行业或者转变品牌。中寿命周期企业的特点：企业存活时间短于百年老店。但是长于一般企业。
短寿命企业的特点：企业存活时间短，平均寿命为37.6年。
企业总体战略内容，企业出生、成长、辉煌、退出四个阶段。三大战略活动：企业选址、企业选择行业、企业确立商业模式。企业选址要按照市场导向、资源导向、中心导向和政策导向的原则设计。商业模式是企业获利环节、经营套路、生活格局和扩张路线，这四项内容集合起来形成稳定的经营管理方式，商业模式具有承载性、稳定性、功能性和系统性。
市场战略的重点是确实消费者群体，进行市场定位，明确市场的地点、时间、群体。市场就是购买关系与交换的场所的集合。定位市场就是要明确买卖关系，明确交易时间、地点和标的。定位市场需要考虑的变量有：消费者群体类别，行业属性，产品类别，进入市场的时间，市场的地点，市场覆盖范围等。
产品进入市场策略组合 ：投放时间、投放地点、投放顾客、投放方式、品牌组合等。
品牌定位设计：
物品定位与技术定位；高档定位、中档定位、低档定位；普通人群定位与特殊人群定位；有形商品定位与无形服务定位；终端市场定位和中间市场定位。品牌定位实际上也是企业生产能力的定位，企业具备什么样的生产能力，就形成什么样的品牌，无论是产品生产产量，还是产品质量，品牌都代表着这些能力。
品牌策略选择：有品牌策略与无品牌策略；组织品牌策略、地区品牌策略和实物品牌策略；商品品牌策略与技术品牌策略；单一品牌策略与多品牌策略；同名品牌策略与异名品牌策略。
品牌国际化应该注意什么问题？明确品牌载体；防止品牌政治化；品牌文化内涵应当与商品的实物形态相匹配；避免出现小商品大品牌的问题；避免出现品牌名称重复；防止品牌价值低估。重视产品而不重视品牌等问题。
经典市场学理论认为：产品、价格、场所、推销为企业营销的主要内容。现在市场学理论认为：消费者、成本、便利、沟通为企业营销的主要内容。
促销手段与策略：阳春白雪，下里巴人。阳春白雪型销售是指在同一时空中销售信息集中发送的营销方式。下里巴人型销售手段是指在特定的销售场所。操作原则：应该阳春白雪型销售为主线，配合下家巴人为补充。总体原则：保证企业运行的基本技术要求，最大限度提高组织效率，获得市场覆盖最在，获得最佳利润点。
直接发生关系的三个基本因素是：供求量、产品质量和价格，对企业而言，企业市场经营策略一是协调好产品性能与价格之间的关系，二是协调好产品数量与价格之间的关系。产品策略主要包括：产品组合策略、新产品开发策略、老产品改造策略。产品线的深度是指同类产品有多少规格。规格越多，产品线的深度就越深，产品链就越长，企业获利点就越多，生产管理也越复杂；规格越少，产品线的深度就越浅，产品链就越短，企业获利点就越少，生产管理也越简单。产品线的宽度是指不同类别的产多少种类。
认识产品创新，可以从“两个动力”“两个过程”“三个阶段”来认识。两个动力是市场拉动和技术推动。两个过程是研发过程和产品商业化过程；三个阶段是技术开发阶段、生产开发阶段和市场开发阶段。
企业必须将产品策略安排为：生产一代、储备一代、研制一代、构思一代。波浪式前进，才能适应规律，才能应对市场变化。
技术重点：明确技术发展方向；确立技术进步速度；保证技术开发条件；增强技术创新能力。技术是制造一种产品的系统知识，所采用的一种工艺，或提供的一种服务，不论这种知识是否反映在一项发明、一项外形设计、一项实用新型或者一种植物新咱，或者反映在技术情报或技能中，或者反映在专家为设计、安装、开办或维修一个工厂或为管理一个工商企业或其活动而提出的服务或协助等方面。
企业中最关心的三类技术：新产品技术；生产过程技术；管理技术。
战略执行是战略活动的验证环节，再好的策划都需要在实践中来落实，在实践中检验；企业组织、人力资源和资源承载战略执行。建立信息系统，控制人财物配置。企业家素质提高需要“智商”“情商”“逆商”“胆商”。企业内部的资本运营、企业之间的资本运营、资本市场上的资本运营。长寿企业都有创新力。保证战略实施，必须提高执行力。人才、资金、企业组织以及风险防范成为战略执行基本条件。战略执行是将已经设计好的战略方案变成实际行动。再好的战略设计方案也需要在实际工作中来落实，来应用，来检验。推进战略计划执行的活动刄可以分为两种类型：命令型推进，层次性推进。命令型推进，是从上到下强力执行。层次型推进是渐近式推进，是逐渐深入，不断适应的推进方式。层次型推进，具有探索性、缓冲性、灵活性。系统有输入、输出、信息转换三个基本组成部分，输入信息，加工信息，输出信息，再将信息反馈到系统中，稳定系统加工信息的功能，依次循环，这就是系统与信息反馈的运行机理。
企业是一个大系统，良好的制度体系是企业战略执行的基础，也是实行有效控制的基础。常规控制与非常规控制。常规控制又称为预算控制。非常规控制又称为意外控制。静态控制与动态控制。静态控制是采集企业各个组织关键点上的信息，周期性采集，周期性进行分析、协调和控制，由于系统运行是周期性的，有规律，所以称为静态控制。动态控制既采集各个组织关键点上的信息又采集企业在某些时间段上的信息，非周期性采集进行、协调和控制，具有随机性、灵活性、所以称为动态控制。
中国企业组织发展趋势：少用人力多用机器；扬弃规模经济追求势力经济；由工厂经济向公司经济发展，企业流程变革，企业再造，组织重构，虚拟组织，微小化组织，流程优化，内部整合，兼并扩张，战略联盟；做中国的跨国公司。
中小企业发展问题分析：相当一部分企业遇到成长瓶颈，欧债危机以来，国际市场萎缩，企业融资困难，企业成长问进一步突出，破解中小企业发展问题任务艰巨。能力弱小融资困难成为中小企业成长长期存在的突出问题。企业家审美疲劳，内忧外患，有企业自身的原因，又有政策环境和国际经济环境变化原因。既有有现实原因，人民币升值压力，出口退税政策改变，以及国际金融市场变化影响等加重企业困难。企业运行成本大幅度高升。企业运行成本大幅度升高，原材料成本提高30%，劳动力成本提高30%。
二代接班问题，不愿意接班的占94%，愿意接班但没有能力接班的占5%，真正能够接班的不到1%，只能引入职业经理人。
中小型企业发展方向
一、明确发展方向追求势力经济
小企业大品牌的路子：
应推进的八个战略转移：
1、全球扩张，努力实现全球市场、全球资源、全球人才、全球资本
2、品牌强攻，通过经济组织的品牌化，努力控制市场资源。
3、垄断标准，使自己的发明和创造标准化，以法律保护创新成果，屏弊别人的创新行为；
4、高端生产，占据产业链的前端领域，引领产业发展方向；
5、分散经营，经济组织功能分解，全球分开
6‘输出商业模式，以品牌、文化、组织形态，消费理念等形式进攻；
7、控制资源，努力利用他人资源发展自己亚，尤其是不可再生资源，而百是使用自有资源，而非是自然资源。
8、追求势力经济，强化控制力，运用控制力，极大地开发智力资源和经济资源。
二、创造适应国际化经营的新型企业。
小而特、拾遗补缺差异化经营方式。
三、产品升级、技术升级、管理升级
四、变革产业组织。
五、创新商业模式
六、扩充资金渠道
七、培养企业家